Mehr als heiße Luft? Digitale Strategie für Museen im Vergleich

Wenige Museen in Deutschland bieten einem interessierten Publikum heute Einblicke in ihre strategischen Pläne, was die Digitalisierung betrifft. Ist das wahr?

Oder anders gesagt: Wenige Museen in Deutschland bieten einem interessierten Publikum Einblick in ihre Digitale Strategie (denn Digitale Strategie und Digitalisierung sind nicht das Gleiche) und stellen entsprechende Konzepte offen zugänglich zur Verfügung.

Zwar investieren zahlreiche Museen in den Ausbau ihrer digitalen Aktivitäten, aber das heißt noch nicht, dass solche Maßnahmen einer inneren Logik folgen, oder dass dieses Vorgehen für das Publikum ausreichend transparent gemacht würde. In einem veränderten Selbstverständnis und einer deutlichen Einbeziehung der Communities besteht aber – wenigstens wenn man den zugänglichen Konzeptpapieren von Häusern wie dem Museum für Kunst und Gewerbe in Hamburg, dem Städel in Frankfurt, oder der Kunsthalle Mannheim folgen mag – ein wesentliches Moment der neuen, nun digitalen Identität der Museen.

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Digitale Strategien … mehr als heiße Luft?

Was aber sind die Absichten und Pläne, die in den digitalen Strategien deutscher Museen formuliert werden? Wie grundsätzlich ist der Wandel in solchen Konzepten angelegt und wie schlägt er sich in konkreten Aktivitäten oder einer strukturellen Neuausrichtung der Institutionen nieder?

Mit anderen Worten: Mit welcher Form von Wandel darf gerechnet werden und sind die Museen, so wie wir sie heute noch kennen, im Begriff zu verschwinden und etwas anderem zu weichen?

Also Augen auf beim virtuellen Museumsbesuch und  genau hingeschaut:

Die Kunsthalle Mannheim verpflichtet sich in der Präambel ihrer Digitalen Strategie auf nichts weniger, als auf die „Existenzfragen von heute“ und betont, dass sie sich als „faszinierende(n) Begegnungsort zwischen Menschen aller Generationen und Kulturen“ versteht. Das Ziel der digitalen Strategie ist es, „alle zur Mitgestaltung einzuladen und sich selber stetig zu erneuern“. Damit formulieren die Mannheimer ein Leitmotiv, das viele Akteure mit der Digitalisierung verbinden – die kontinuierliche Selbstbeobachtung und Evaluation – der institutionalisierte Wandel und die Anpassung an immer neue Verhältnisse.
Das Städel Museum in Frankfurt diagnostiziert ebenso eine Gesellschaft im Umbruch, von dem auch die Museen nicht ausgenommen sind. Also gelte es, „technologische Entwicklungen für alle Kernaufgaben des Museums zu nutzen“. So weit so klar. Daran schließt sich für die Frankfurter eine Ausweitung der Kompetenzen und Möglichkeiten, um dem Bildungs- und Vermittlungsauftrag gerecht zu werden. Hier heißt es, der „digitale Raum ermöglicht unbegrenzte Reichweiten“ und dezidiertes Ziel des Museums ist es, die Inhalte des Museums in vielerlei Hinsicht zu vernetzen. Unsichtbares kann sichtbar gemacht werden, neue Formen der Vermittlung erlauben schließlich stärker „interaktive, partizipative und narrative“ Formen. Die alles, so das Städel, diene der Beibehaltung der „gesellschaftlichen Relevanz im 21. Jahrhundert“. Die Relevanz ist neben der kontinuierlichen Optimierung ein weiteres, viel zitiertes Leitmotiv der digitalen Strategen. („Auf Grundlage dieser Analysen und Erhebungen sowie der digitalen Gesamtstrategie werden die Angebote stetig optimiert, aktualisiert und weiterentwickelt.“ siehe: Städel)

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Nicht nur die Ziele des Museums ändern sich, sondern auch die Organisation, das Selbstverständnis, die Art wie gearbeitet wird.

Ähnlich klingt es beim Museum für Kunst und Gewerbe in Hamburg, das im Herbst 2017 eine differenzierte digitale Strategie online gestellt hat. Dort lautet der erste Satz: „Wie können wir im digitalen Zeitalter als Institution im Sinne unseres Bildungsauftrags relevant bleiben?“ Auch hier wird die „fortlaufende Optimierung digitaler Angebote“ ins Zentrum gestellt. Alle dort formulierten Maßnahmen sollen an den Bedürfnissen der Besucher ausgerichtet werden und dazu beitragen „Neugierde für die Sammlungen des MKG zu wecken“. Damit klärt das Museum für Kunst und Gewerbe einfach und transparent seine Motivation und verknüpft diese dann mit dem „gesellschaftlichen Mehrwert, der durch die digitalen Angebote generiert wird“. Es geht den Machern im MKG darum ihr Publikum zu inspirieren und „Beispiele menschlicher Kreativität“ zu zeigen und die Erweiterung in den digitalen Raum scheint da nur konsequent und ein angemessen geeignetes Mittel. In Hamburg ist die Entwicklung der digitalen Strategie dann entsprechend auch bereits abteilungsübergreifend gedacht und in Kooperation mit zahlreichen Experten aus den verschiedenen Abteilungen entwickelt worden. Zur Kerngruppe gehörten Mitarbeiter aus den „Bereichen Bildung und Vermittlung, Digitale Inventarisierung, Marketing und Presse“. Teil des Hamburger Papiers ist darüber hinaus eine facettenreiche Auflistung der „Ziele und erster Maßnahmen“. Was hier vielleicht noch etwas kurz kommt, ist die konkrete Benennung, welche Angebote sich aus welchem Grund für welche Zielgruppen besonders eignen, bzw. was es eigentlich bedeutet, wenn die Ausstellungspraxis im digitalen Raum fortgesetzt wird. Auch wirft es Fragen auf, wenn einerseits Besucher aus 112 Ländern zitiert werden, die durch die Angebote erreicht werden, anderseits aber im Ausbau des digitalen Angebots ein Mehrwert für den Standort Hamburg und die Gesellschaft (wer ist das? die Hamburger Bürgerschaft, die Weltgesellschaft?) angestrebt wird. Die Spannung zwischen Besuchern des physischen Museums und den Usern der digitalen Angebote scheint nicht völlig aufgelöst – kann aber vielleicht auch nicht ohne Weiteres gelöst werden, es sei denn, man erklärt Besucher der Webseite zu Museumsbesuchern oder deklariert umgekehrt alle Besucher des physischen Museums zu Usern. Worin dabei dann genau die Unterschiede liegen, wäre interessant zu erörtern.

In Hamburg reicht die digitale Strategie jedenfalls tief hinein in die Arbeitsweisen der Museumsmitarbeiter und dieser Umbruch wird mit Blick auf den Wandel in der Gesellschaft und die digitalen Möglichkeiten freudig begrüßt. Ähnlich wie beim Städel wird die Spannung zwischen dem Kampf um Relevanz und dem erwachenden Bewusstsein um die einzigartigen Möglichkeiten der digitalen Zukunft deutlich.

Ein weiteres, zentrales Element, das in manchen Strategien anklingt, in anderen deutlich benannt wird, ist das audience development. Die Kunsthalle Mannheim macht daraus keinen Hehl. „Kulturelle Bildung, Publikumspartizipation und -emanzipation sowie die Gewinnung jüngerer Zielgruppen stehen im Zentrum der digitalen ‚Revolution‘ der Kunsthalle Mannheim.“ In der Formulierung lässt sich einiges von der Dynamik erahnen, die solche Neuerungen in den traditionsreichen Museen auslöst. Dass es nun gleich eine Revolution sein soll, kommt dann doch etwas überraschend, zumal der technologische Wandel ja eher im Gewand einer Evolution daherkommt.

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Digitalisierung: Evolution oder Revolution?

Der Vergleich der verschiedenen Strategiepapiere deutscher Museen stärkt auch den Eindruck, dass sich mit der Formulierung der digitalen Strategie ein für die Institutionen wichtiger Schritt vollzieht. Ein Schritt, bei dem es um Reflexion geht und um eine Neuformulierung der eigentlichen Identität der Museen. Vieles bleibt daher vage und in großen Versprechungen angedeutet. Die konkrete Frage danach, welche neuen Zielgruppen beispielsweise durch welche konkrete Maßnahme erreicht werden soll, bzw. wie sich auch die Abläufe und Zuständigkeiten in geplanter Neuorganisation innerhalb des Museums ausdrückt, bleibt meist vage.

Dennoch – die Formulierung einer eigenständigen digitalen Strategie ist ein unverzichtbarer Schritt für alle Museen, die auf diesem Gebiet mitspielen wollen. Der Mehrwert und die Innovationskraft, die sich hier eröffnet, muss für jedes Haus einzeln evaluiert und ganz individuell betrachtet und dann formuliert werden. Die drei Museen, die hier erwähnt wurden haben es vorgemacht – andere werden folgen. Bei wieder anderen, wie dem Jüdischen Museum Berlin, das gelegentlich als Vorreiter bei der Vermittlung im digitalen Raum gehandelt wird, sucht man vergeblich nach einem differenzierten Positionspapier. Zwar wird angedeutet, das auch hier eine digitale Strategie in Entwicklung sei, aber die Darstellung der digitalen Agenda bleibt abgesehen davon eher unscharf. Der Hinweis auf „einen zeit-, orts- und kontextunabhängigen wie auch multiperspektivischen Zugang zu seinen Themen und Ausstellungen“ gibt kaum einen Eindruck davon, wohin die Reise geht. Besonders interessant aber wird es bei der Frage, wie Museen eigentlich damit umgehen, wenn nach und nach die Deutungshoheit über die Themen und Objekte verloren geht, die doch traditionell die Identität des Museums prägen. Eckart Köhne hat dies in seinem Plädoyer „Digitaler Wandel in Museen“ schon 2016 in Worte gefasst. Das Bekenntnis zum Dialog mit den Besuchern, das mit dem Bekenntnis zur digitalen Transformation der Museen einher geht, hat Folgen für die Kompetenzen und das Selbstbild der Museen.

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Digital agil – das heißt auch: Transparent sein und sich stets neu erfinden.

Zugespitzt könnte man mit dem Blick auf die digitale Strategie der Tate Modern sagen, das Digitale macht vor gar nichts halt und Museen können sich gerne in ihren Positionspapieren der Illusion hingeben, sich würden die Veränderungen steuern und zu ihrem Nutzen kanalisieren. Ob dies allerdings in allen Fällen gelingt, steht auf einem anderen Blatt. Trotzdem tun Museen gut daran, sich in ihren digitalen Strategien erst einmal einem möglichst ganzheitlichen Ansatz zu verpflichten. Ob es dann wirklich, wie es bei Tate heißt, eine „Dimension of Everything“ sein muss, oder ob mit etwas pragmatischerem Sinn nicht auch hier und da das Ausmaß der digitalen Aneignung und Durchdringung an konkreteren Zielsetzungen orientiert bleiben darf, um gleichzeitig punktgenau zum Erfolg zu führen, darüber wäre zu diskutieren. Was alles muss eine digitale Strategie umfassen, um den Namen zu verdienen?

Um also abschließend noch einmal auf die Eingangsfrage zu antworten: die hier betrachteten Positionspapiere zeigen deutlich, dass der digitale Weckruf gehört wurde und dass vielen Akteuren die Vorteile einer digitalen Agenda bewusst sind. Der Wandel produziert ein neues Selbstverständnis des Museums. Nicht mehr die Bewahrung des kulturellen, materiellen Kulturguts steht im Vordergrund, sondern dessen Vermittlung und Präsentation sowie die Auseinandersetzung mit den Usern und Besuchern.

Wie weit die Neuausrichtung reicht, das geht aus den Strategien nicht immer genau hervor – wohl auch, weil ein solcher Prozess Zeit braucht und die strategischen Papiere nicht nur eine Wirkung nach außen sondern auch nach innen entfalten müssen, bevor die nächsten Schritte angegangen werden können. Diesen Schritt müssen Museen durchlaufen, die Teil einer globalen Diskussion sein wollen, die wahrgenommen werden wollen und die auch in Zukunft ihren gesellschaftlichen Einfluss gelten machen wollen. Das digitale Zeitalter verlangt Transparenz und zu Transparenz gehört, dass Museen auch ihre Pläne und Strategien offenlegen. Das Online-Stellen eines Positionspapiers zur digitalen Strategie darf in diesem Sinne also als positives Zeichen gedeutet werden.

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